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第17部分（第3页）

②　制止事态扩大，收缴并销毁客户不良传单；

③　承诺免费进行操作技师的培训；

④　与客户达成一致，将销售协议变为产品测试合作协议；

⑤　因势利导，将错就错，在客户现场召开“新品市场测试总结会”，请媒体、行业人士参加，向消费者传递信息，这只是新品研发的一个阶段——　市场测试。旨在通过市场发现问题，激发消费者对新品上市的关注和信赖；

⑥　扩大效应，公开聘请用户当质检员，定期到厂检验；

⑦　一切改进完成，新品正式上市后，立即展开连续深度促销，在媒体上公开感谢信，向参与新品测试提出问题和贡献的该客户致谢。

第七节　　转危为机（3）

转危为机之三　　反观点思考

每一次危机的背后都离不开观点的指使和作祟，错误的观点更易造成危机。试想，如果把导致危机的观点倒过来思考，形成新的观点，对传统的冲击将是颠覆性的。事实也证明，人类发展史是一部观点价值观的演变史。邓小平在“市场经济姓资还是姓社”观点大碰撞时，大笔一挥破除了传统观点的束缚，并以“不论黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的激励手段将社会主义中国引入全新的发展阶段。每一次新观点的出现就是对旧观点的反判，推动社会经济的革命和跳跃性发展。

反观世界管理百年发展史，正是管理观点的变化，甚至相反观点的对撞，激励着人们的创造力，诞生了科学管理，催生了现代管理。

反观点思考

●人员管理：是大棒好还是胡萝卜好？

●发展战略：多元化与专业化孰优孰劣？

●公司治理：分权与集权的平衡点在哪？

●研究开发：自我为主还是模仿为上？

转危为机之四　　反功用思考

对于那些将竞争力获取途径锁定为“精益化”的企业，依赖单一供应商已经成为常态。其实，这里面却隐藏着很大的风险。“零库存”在危机时不堪一击，将重要的元件原料全盘托付给一家供应商，无异于夸张了该供应商的功效，提高了供应商的讨价还价能力，放大了该供应商的功能。惠普公司在一次由于供应商能力滞后导致供货危机出现，使销售订单丢失的事件发生之后，认识到了这种风险。于是，痛下决心，进行反功用思维，策略性设计规则，削弱供应商功用，对原材料建立多个渠道，以减少风险，而不是简单地把鸡蛋分放在不同的篮子里。

他们是这样做的。

案例

惠普公司如何选择原材料供应商

●与那些有共识，具有成本优势和能力的长期供应商建立“伙伴”关系，签订固定供货合同，固定采购数量。

●与一些具有个别差异化优势的潜力型供应商签订灵活的协议合同，在一定期间限定供货数量范围，指导供应商的计划和生产安排。

●如果前两部分不足以应对突发性需求，建立临时现货供应商。

皮毛为人欣赏，但将皮毛一翻，就变成了皮革。

其实，除了供应商以外，内部员工、股东、客户等企业相关利益主体都以不同的功用贡献于企业。一旦危机爆发，针对引发危机因素的作用，从相反的方向思考，重新定义其作用，就可打开一道化解危机的密道，直击危机要害，化险为夷。替代、中断、放弃和延伸都不失为一种可选择的好方法。

案例

创维如何度过危机

2004年12月1日，创维集团那湛蓝洁净的天空突然出现晴天霹雳。创维集团掌门人黄宏生涉嫌金融诈骗被香港廉政公署拘捕的消息有如江潮在行业、媒体和社会公众掀起了巨大冲击波。创维集团反应迅速，对内部，团结一致，内外协调，组织得力。对外部，通过真诚?

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